В этой статье я попытаюсь ответить на следующие вопросы: Что же это такое синдром "узников процедур"?



Скачать 304,74 Kb.
Дата26.08.2015
Размер304,74 Kb.
Синдром "узников процедур"

Цвика Бар-Дрор




"Никогда не узнаем, что мы предотвратили – но больно от предчувствия того, что не предотвратили..."

Интернациональные компании принесли с собой в Израиль культуру управления, отражающую использование опыта, накопленного организацией. До тех пор, пока не будет предпринято эффективных усилий по принятию ценности, на которой базируется процедура, существует реальная опасность того, что "письменный интелект" пересилит "здравый смысл".

"Там, где заканчивается процедура, начинается жизнь..." встревоженно подвел итоги руководитель проекта, после продолжительного и исчерпывающего анализа инцидента,связанного с безопасностью.

Я наблюдал за застывшим выражением лица участников и изумлялся про себя, до какой степени они углубились в понимание смысла этого умного и необычного взгляда.

Сегодня, спустя более двух десятилетий после открытия и применения стандартов управления качеством в сотнях тысяч организаций в мире, особенно в развитых странах, и с введением стандартов управления экологией, здравоохранением и безопасностью,я со всё большей озабоченностью, а иногда даже опасением, наблюдаю за тем, как подобно злостной болезни распространяется в организациях синдром "узников процедур".

В этой статье я попытаюсь ответить на следующие вопросы:

Что же это такое синдром "узников процедур"?

Каковы признаки болезни?

Какой признак свидетельствует о том, что "вирус" проник в организацию?

Как оздоравливаем организацию?




"Любая хорошая работа выполняется вопреки желанию руководства". (Боб Вудворд, следователь по делу Уотергейт)
Как проветриваем рабочую атмосферу от отравляющего воздействия этого опасного синдрома?

Вопросы эти необычны и безусловно трудны, но для того, чтобы справиться с ответом, надо сначала докопаться до связи между "безопасностью и качеством работы" и синдромом "узников процедур".

Недавно меня и моих коллег пригласили на встречу с ведущими руководителями крупного промышленного завода по поводу принципов воплощения в жизнь "обстановки без несчастных случаев и телесных повреждений". В начале совещания мы спросили у присутствующих, имеется ли в жизни завода область или тема, не охваченные процедурами? Цель вопроса была - побудить обсуждение "парадокса безопасности", оттуда дойти к "динамике несоблюдения безопасности" и уже от этого перейти к сути дела, к "динамике успеха в безопасности". Не смотря на то, что мы и пытались разговорить присутствующих о различных примерах из повседневной жизни, но тишина, которая воцарилась в течение затянувшихся секунд, свидетельствовала о полной неразберихе, в которую погрузились многие руководители в компаниях, организациях и на заводах.

Этот синдром ещё более обострён среди разных категорий эксплуатации и производства, хотя и задействует все требуемые усилия от всех уровней организации.

Он поражает не только промышленные заводы, но и все организации, включая сферу услуг, маркетинг, продовольствие и связь, больницы, университеты, школы, образовательные организации, правительственные учреждения и местные власти, бизнес, армейские базы, полицию и многие другие организации.


"Наиболее напряжённые рабочие места – это места с однообразным ритмом, сопровождающимся полным отсутствием личного мнения". (Джульет Шор)

Мы хотели в полной степени удовлетворить желание заказчика, произвести и дать ему продукцию и услуги отличного качества. Мы учились в поте лица определять качество, выражать его в численном измерении, направлять и измерять его, чтобы обеспечить его выполнение. Мы старались соответствовать плану, графику и бюджету и всё это в непрерывном стремлении работать в обстановке соблюдения безопасности, охраны здоровья работников,чистой экологии и после всего этого ещё рассчитывали, что останется у нас довольно приличная прибыль, приносящая удовлетворение и, конечно же всё это с надеждой, что и назавтра это повторится и мы останемся довольны. Короче мы стремились создать более уверенное будущее организации, с лучшим качеством жизни. Но, к сожалению, что мы получили взамен непрерывного улучшения, неутомимых усилий и немалых денежных вложений? Заболели синдромом "узников процедур".

Чувство неудобства захлёстывает нас, подобно мощной волне, каждый раз только от мысли о множестве письменных инструкций, застрявших как кость в горле организации. Имеются законы, навязываемые организации извне и надо приспособить их ко внутренним инструкциям. Любой новый стандарт, который входит в силу, создаёт ещё инструкции. Каждая проверка порождает ещё записи, ещё документацию и ещё процедуры. Всякая жалоба заказчика приводит к корректировке, изменениям и дополнениям инструкций. Кто как не мы знаем, насколько трудно отказаться от существующих инструкций, однако как легко сформулировать новые. "Палец на спусковом курке" инструкций нажимает с годами все легче и легче. Руководителю по контролю качества благодаря этому проще живется, а ответственный за технику безопасности просто не может функционировать без этого. Зам. директора по эксплуатации "сходит с ума" каждый раз, когда сталкивается с объектом не охваченным правилами, инструкциями. Любое нарушение качества приводит к новым инструкциям, расследование каждой аварии создает дополнительные правила. Каждый новый директор (зам.директора), ответственный руководитель, вступающий в должность, считает нужным выпустить новые или дополнить существующие инструкции. Имеются инструкции со ссылками на другие инструкции, и есть такие, которые противоречят друг другу. Существуют также устаревшие инструкции, не отмененные до настоящего времени. Рассудок руководителей и работников превратился с годами в рассудок, "направляемый процедурами", так воспитали нас, контролировали нас, обучали на семинарах и курсах и твердили нам постоянно. Мы верили всем сердцем, что это так и есть, что это - переворот в качестве, на который так рассчитывали, что это приведёт организацию к скачку. И что почувствовали со временем? Что избыток инструкций в организации и их чрезмерное увеличение отравляет атмосферу в ней. Организация, ведомая (подстёгиваемая) инструкциями – главный заметный критерий для синдрома "узников процедур". Организация, сотрудники которой искренно, или более того неосознанно заняты вопросами инструкций, их изменением и применением – это реактивная организация, в которой эмоциональный климат замкнут на себе самом и источник творчества и изобретательности в нём иссяк. В такой организации, блещущей порядком, строгостью и образцовой организованностью, будет не малое число инцидентов в безопасности и качестве. Не аномалия ли это? Усиление "письменного интелекта" за счёт обесценивания "здравого смысла"? И ещё в эпоху, в которой "управление знанием" превратилось в профессию...


"Если не дать человеку развиваться в культурной среде, он безусловно будет развиваться в противовес ей". (Джордж Окланд)

Там, где руководители и коллективы как норма, а не как ориентация "залегают в окопах" инструкций, потерявших здравый смысл, там теряется профессиональное руководство. Неужели произошёл упадок в благоразумии, в творчестве, в личном и коллективном самосознании и в восприимчивости к степени скрытности в людях?

Что является источником безволия, породившем столь слепую веру в процедуры? И сверх всего витает вопрос из вопросов – где "скрываются" принципы и ценности? И являются ли сосредоточенность на принципах и ценностях и мечтательный дух организации лекарством от синдрома "узников процедур"?


"Опасность в том, что приверженность к процессам и процедурам вырабатывает недальновидность, расхолаживающую людей перед проверкой предположений и обдумыванием новых идей". (Патриция МакЛаген)

Давайте понаблюдаем за "динамикой" развития следующего сценария. Служит ли он примером парадигмы управления, в котором процедуры в организации превратились во "все предусматривающие", и каким образом голем восстал над своим производителем, и более того, как произошло, что особый мощный творческий потенциал, заложенный в людях самым естественным образом, сократился, а во многих организациях и вообще исчез его след.



"Новый работник принимается на работу. Сразу же при входе на завод он обращает внимание на плакат, бросающийся в глаза: "Уважаемый работник, работай в соответствии с правилами техники безопасности, так как приятно каждый день возвращаться домой к семье целым и невредимым". В отделе кадров новый работник проходит инструктаж в соответствии с правилом "Приём нового работника". В соответствии с инструкцией по зарплате от него требуется заполнить бланки, согласно его личным данным. В брошюре "Приём нового работника" он читает о заводе и "Я верю", написанное директором завода о технике безопасности, качестве, имя и подпись директора завода написаны мелким шрифтом внизу последнего листа. Это очень впечатляет нового работника. Он проходит инструтаж по технике безопасности, что обязательно в соответствии с "законом организации контроля за безопасностью на работе". Во время инструтажа объясняется, что он должен надевать защитную каску и защитные очки на механическом участке, а в других зонах – в соответствии со специальными плакатами. Объясняется ему, что на заводе, на большинстве рабочих мест, надо действовать согласно правилам техники безопасности, и что он должен выучить их из брошюры, находящейся у ответственного за технику безопасности завода. Имеются ещё копии у начальников цехов. Он читает, что курение на территории завода разрешено только в специально отведенных местах для курения согласно закону "Курение на рабочих местах запрещено". Проходя по производственным помещениям видит новый работник красиво оформленный плакат на стене, заголовок которого гласит: "Политика качества" завода. Новый работник останавливается напротив плаката и с интересом читает: "...мы обязуемся удовлетворять требования заказчика с первого раза, производя продукцию высокого качества, в точности соответствующую техническим требованиям ..." В нижней части плаката читает отпечатанное мелким шрифтом: "Точное разъяснение управления качеством смотри в "справочнике качества", подготовленном в соответствии со стандартом "ISO 9001", у начальника отдела по контролю качества завода, дополнительные копии находятся у начальников цехов". Когда он, полный изумления, встречает начальника цеха ещё в тот же день, тот объясняет ему, что согласно правилам завода новый работник должен работать с личным наставником по меньшей мере две недели, и существует 25 обязательных тем, которые надо изучить, так как это завод, на котором имеются опасные материалы как часть производственного процесса, и нельзя, чтобы произошёл здесь несчастный случай, более того, за последнее время все начальники цехов и все мастера прошли специальный курс для своей аттестации, как части аттестации завода по внедрению управления охраной окружающей среды, и все обязались перед директором завода в личной беседе строго соблюдать правила этого важного стандарта. Каждый несчастный случай расследуется руководством и уроки немедленно воплощаются в действие, так как на этом заводе охрана труда – превыше всего.

Когда новый работник, полный впечатлениями, возвращается в тот же день домой и рассказывает жене, что наконец-то, на своё счастье, нашел работу на заводе, на котором приведены в порядок техника безопасности и качество: "Точно о таком месте работы я мечтал, на таком заводе я хочу работать" – произнёс с радостью про себя. На завтра встаёт новый работник раньше чем обычно и с большим энтузиазмом приходит в цех, экипированный ботинками безопасности, защитной каской и защитными очками, которые получил во время своего приёма на работу. В цехе он встретил своего наставника, который 2 года работает на заводе. Шум не оставлял никакого сомнения, что это – настоящее производство. Новый работник, с волнением первого рабочего дня во взгляде, рассматривал производственную линию с гигантскими станками, прессами. Неподалёку заметил он двух рабочих, из которых один работает на заточном станке,а другой стоит и смотрит. Посмотрел новый работник на плакат, обязывающий пользоваться защитными очками и спросил своего наставника о том, почему они не надевают защитные очки, ведь он проходил инструтаж по технике безопасности, и было ему ясно сказано, что на механическом участке надо постоянно надевать защитную каску и защитные очки. А ещё – кто-то работает на заточном станке и раскалённые стружки летят во все стороны, да ещё в глаза?! И это на заводе, где охрана труда превыше всего! Перед тем, как наставник успел ему ответить, промчался на скорости поблизости от них автопогрузчик с грузом, поднятым на высоту 2-х метров, над их головами пролетел мостовой кран, работающий по всему пролёту производственного помещения с тяжёлым грузом металлического сырья, огромный автотягач с цистерной опасного материала начал движение назад без автоматического включения предупреждающего звукового сигнала и вообще без предупреждения. "Не волнуйся, мы здесь достаточно квалифицированы" – сказал наставник, со временем привыкнешь к этому, и вообще мы закончили год на этом участке относительно хорошо в плане техники безопасности и качества производства и на уровне завода тоже. "Как понять относительно хорошо?" – спросил новый рабочий. Ответил ему наставник: "есть у нас на участке от 90 до 100 рабочих, в зависимости от загрузки и у одного из них отрезало пол пальца на станке, но он сам виноват, так как не соблюдал правила техники безопасности. Все изучали результаты расследования этого случая, которое провел ответственный за технику безопасности на заводе. Будучи хорошим специалистом, он сразу разобрался с нарушением техники безопасности, приведшему к этому нелепому несчастному случаю. Ведь ты знаешь из инструктажа по техники безопасности, что запрещено запускать пресс одной кнопкой, всегда надо включать двумя руками. "Ну, так что случилось?" – упорствовал новый рабочий. Не важно сейчас, объясню тебе позднее, главное, что он вернулся на работу уже после месяца отсутствия. Что ещё было? Да, несколько рабочих получили удары по голове и потребовалось накладывать швы, знаешь, такие небольшие, но действующие на нервы раны, потому что они сильно кровоточат, и до того, как прибудешь в приёмный покой, думаешь о чём-то более серьёзном. Это тоже случилось, потому, что они пренебрегали защитными касками, дело в том, что большую часть времени каска мешает, и поэтому надевают её только в случае крайней необходимости.


"Каждая инструкция, которая не имеет смысла в глазах пользователя, будет обойдена"...

Не помню точно сколько, но несколько рабочих отсутствовали на работе по нескольку дней из-за того, что стружка попала им в глаза. По-правде говоря – это довольно обыденное явление и мы не делаем из этого шума, согласно инструкции проверяется каждый отдельный случай, но что делать, если заточка – это часть работы, и случается иногда, что стружка попадает в глаза: "лес рубят – щепки летят" – надо и производить и зарабатывать на хлеб... Защитные очки важны и полностью защищают глаза, но они мешают и тяжело смотреть сквозь них. Да, я забыл упомянуть ещё достаточно тяжелый случай – перевернулась ёмкость с отходами серной кислоты, это случилось во время опорожнения ёмкости в ночную смену, ты знаешь такой специальный механизм, который устанавливается на автопогрузчик, это единственный безопасный способ поднять ёмкость с отходами серной кислоты и переставить с рабочего места на участок складирования. И что случилось? Когда началась смена, обратили внимание, что отсутствует этот механизм, по-видимому был взят для ремонта или же забрали его на другой участок.

Короче говоря, рабочие получили разрешение от начальника смены придумать что-либо, главное перевезти безопасно и достаточно быстро эти ёмкости на участок складирования. В конце смены одна ёмкость перевернулась. Снова поняли "задним умом", что у нас на участке нельзя никому давать импровизировать. Надо работать согласно правилам и инструкциям по технике безопасности – это лучше всего. В этом инциденте пострадали трое рабочих от выброса паров кислоты, одному из них на ногу выплеснулась кислота и он получил ожёг 2-й степени. Их доставили в приёмный покой, на наше счастье есть больница недалеко от завода. Сейчас они уже здоровы и, конечно, уже не повторят свою неосторожность снова. Директор завода сказал, что наш завод относительно выше среднего уровня по технике безопасности в промышленности в Израиле, так как в этом году не было у нас смертельных случаев, по сравнению с 3-мя предыдущими годами, в которых было 2 погибших, 11 тяжело раненных и около 100 раненных средней и лёгкой степени. Он отметил, что это большое достижение всех работников, и он гордится тем, что требовал от всех руководителей демотстрировать личную заинтересованность, проводить внезапные проверки по технике безопасности и придерживаться непоколебимой позиции по отношению к работникам, которые уклоняются от выполнения процедур и инструкций по технике безопасности, так как это корень зла, когда говорят, что всё будет в порядке, а потом плачут. Поэтому надо продолжать выполнять инструкции по технике безопасности и следить, чтобы их выполняли все новые работники, так как у нового работника вероятность пострадать от несчастного случая больше, чем у опытного квалифицированного работника. Ты видишь, возле каждого станка есть инструкции по эксплуатации, всегда читай их перед началом работы, и если чего-либо не понимаешь, обратись сначала ко мне. Успехов тебе. "Как, ты уже уходишь?" – спросил новый работник". "Не волнуйся" – ответил наставник, "Мне надо сделать кое-что срочное, начинай работать, я подойду позднее". Новый работник обратился с беспокойством к наставнику: "Но как запускают этот пресс, запусти мне его хотя бы первый раз?", прокричал ему издали наставник: "прочитай инструкцию, там всё написано, и не забудь – безопасность превыше всего! Важнее всего каждый день возвращаться домой к семье целым и невредимым". Взглянул новый работник на пресс: "Всё будет в порядке, со мной этого не случится, я смогу, ранее работал на подобных прессах, это – тот же принцип..." – сказал про себя новый работник и снял защитные очки, запотевшие от пота,отложил их в сторону и протянул правую руку к кнопке запуска...

Что вы чувствуете после этого отрывка?

Является ли этот отрывок примером синдрома "узников процедур"?


"Встретили врага – и это были мы". (Уолт Кели)


Вернёмся немного к основным гипотезам, составляющим фундамент любой теории управления организацией, подтверждающим это. Чтобы управлять организацией, программами и средствами производства (механизмами), движением сырья, движением готовой продукции, предоставлением услуг заказчикам, движением транспорта, связью внутренней и внешней, предоставлением услуг контроля экономики и других люди в организации должны решать и действовать. До сих пор нам не известна технология, которая бы полностью автоматически управляла организацией, без вмешательства человека в процесс принятия долгосрочных решений и действий, и были бы эти решения самыми ординарными. Заводы с большим количеством технологий, коммуникаций и роботизацией также нуждаются в умственных способностях человека, который будет действовать, контролировать, управлять развивающимися ситуациями и крайними ситуациями. До тех пор пока эти предпосылки действуют и пока эти основные гипотезы не изменятся, деятельность людей будет основана на словесной и письменной связи, электронной и документальной. Чтобы люди могли взаимодействовать между собой как по отдельности, так и в группах и в коллективах, они должны разговаривать. Самое странное, на мой взгляд , что эта тривиальная способность – разговаривать друг с другом и общаться в коллективе, способность, которая развивается у подавляющего большинства людей с рождения и самое позднее до 3-х летнего возраста – уменьшается и исчезает с годами. Люди в процессе работы много разговаривают в уме сами с собой, но мало говорят друг с другом и ещё меньше в коллективе.



Возможность контактировать посредством разговоров лежит в основе связи между людьми и коллективами. Люди, которые не говорят о своей депрессии и о том, что их беспокоит, или не говорят о том, что окрыляет их, что их делает счастливыми на работе – создают препятствия в контакте между ними и из-за этого возникают препятствия в контакте в коллективах и организациях. Вирусы синдрома "узников процедур" празднуют в обстановке развития препятствий в общении. В последние годы мы становимся свидетелями новой теории в психологии, которая шагает и набирает ускорение: "Эмоциональный интелект". Один из наиболее смелых первопроходцев этой новой теории д-р Даниэль Гольман потряс сознание миллионов людей в мире, раскрыл им глаза и посеял надежду на новый вид человеческих отношений. Высказываться и контактировать посредством чувств – чем это удивляет – всегда знали и "подозревали", что чувства связывают, но кто ожидал, что дело дойдёт до того, что будет брошен вызов 100 годам культа познания. Д-р Гольман утверждает, что наши чувства (EQ) учатся и развиваются с годами, в противоположность уделу нашего разума (IQ), который прекращает развиваться где-нибудь в зрелом возрасте. Наши слова создают речь и глубокое человеческое понимание, они в самом деле являются сутью выражения эмоциональных связей, бурлящих в нас.

В бестселере "Эмоциональный интелект для успеха в карьере" в главе "Как способствовать развитию эмоциональной пригодности (квалификации), чтобы выделиться в рабочей среде" (издательство Метр 1999) углубляется Гольман в понимание структуры эмоциональной квалификации. Д-р Даниэль Гольман разбудил во мне новое понимание корней синдрома "узников процедур". Но, чтобы подтвердить мою позицию по этому вопросу, давайте вернёмся на 100 лет назад к инженеру Фредерику Тейлору "отцу научного управления" и вобщем-то к первому учителю, который провозгласил о развитии доктрины качества. Исследователи времён Тейлора действительно внесли упорядоченность в критерии оценок для подготовки работников и для оценки их работы. Это привело к тому, что производители упростили технологии и возложили основные надежды на ручной труд. Упор, который сделал Тейлор на возможность раннего прогнозирования, был полезным и подходящим в то время, когда на фабриках и в литейном производстве не было большого порядка и требовалось больше задействовать мускулы, а не разум. Питер Друкер – гуру управления видел в Тейлоре человека, влияние которого на историю, вобще-то говоря, не меньше влияния Карла Маркса и Зигмунда Фрейда ("Сложности управления 21-го века" издательство Метр 1999). Уже сто лет, как американская промышленность, а также европейская, японская и промышленность других развитых стран применяют с покорностью технику Фредерика Тейлора. Но требовательность (по Тейлору), нужного вида учит многому о корнях зла синдрома "узников процедур". Что же усилилось с годами – так это то, что работа по определению качества и по его точному обеспечению и, не допускающие отклонений процессы работы, проверки внутренние и внешние направили в другое русло и недооценивали умы и чувства работников и руководства одновременно. В добавок к этому, самое неблагоприятное, что может произойти с работниками в понятии производительности труда, безопасности и качества, как единого целого, говорит исследователь Роберт Корсак – это предъявить им высокие требования (и такие требования предъявляются в наши дни почти ко всем работникам), но дать им слишком малые полномочия по поводу средств, которыми можно ответить на эти требования. Когда у работников почти нет возможности задействовать своё мнение при выполнении должностных требований, или изменить ритм своей деятельности, они подвергаются риску физических и нервных заболеваний, различных заболеваний сердца и коронарных сосудов ("Отравляющая работа" д-р Барбара Рейнгольд, издательство Метр 1996). Эти работники будут реактивными, более предрасположенными к ошибкам в своих действиях, сумеют оценить меньше факторов риска и слабых мест и увеличится вероятность того, что с ними может произойти несчастный случай. В занимательной книге " Сложности управления 21-го века" методика Питера Друкера как основное положение: "Существует или должен существовать только один путь управления людьми" – не соответствует действительности уже десятки лет, и это потому, что это предположение является в значительной степени анти-продуктивным. Это положение находится почти без исключения в основе всех книг или публикаций, которые занимаются управлением людьми.

Наиболее часто цитируется на эту тему книга Дагласа Мак-Грегора (1960), который утверждал, что администрация должна выбирать только между двумя путями управления людьми: "теорией X" и "теорией Y", но позднее он же утверждал, что только "теория Y" – верна. Несколькими годами раньше в 1954г. – утверждал также Питер Друкер почти то же самое, хотя ещё через несполько лет после этого Аврам Маслоу (1962) доказал, что Мак-Грегор и Питер Друкер совершенно ошибаются. Он однозначно доказал, что управлять разными людьми нужно различными способами. Доказательства Маслоу опровергают большое количество теорий "пирамид потребностей", хотя по сей день только немногие обращают на это внимание. Звучит ли верно в этой связи цитата из источников "воспитание молодёжи в соответствии с её принципами"?...

Но что между всем этим и синдромом "узников процедур"?


Преуспевающие люди в этом мире – это те, которые встав на ноги ищут определённые обстоятельства. И если они их не находят, то создают их сами. (Джордж Бернард Шоу, писатель)

Всё больше и больше умные и восприимчивые руководители (обладатели уровня эмоционального интелекта выше среднего) понимают, что они должны управлять наёмными работниками – нашими современниками, как "партнёрами", и определение партнёрства – это значит, что все участники равны. Партнёры – в смысле глубокой внутренней их ценности как людей. Сущность определения партнёрства – это конечно также то, что не позволяется отдавать распоряжения никому из участников, как в руководстве семьи – надо убеждать их, поэтому управление людьми превращается всё больше в "задачу маркетинга".

А в маркетинге никто не начинает с вопроса: "Что он хочет?" И, конечно никто не заставляет принять его личную логику как единственно верную теорию действий, никто не раздаёт указания, формулирует и навязывает правила, а начинают с вопроса: " Что хочет другая сторона? Каковы её ценности? Каковы её цели? Каких результатов она желает? Куда она хочет прийти? Каковы общие желательные результы? Вознаграждается ли она подобающе? Довольна ли она? Любит ли она свою работу и получает ли от неё удовольствие? Чувствует ли она, что реализует себя? И всё это не "теория X" и не "теория Y" и никакая другая специфическая теория на тему управления людьми.


"Громоздкий бюрократический аппарат 20-го века – заменят разнообразные группы решающих проблемы..." (Стив Труат и Том Барт)
Сущность определения задач организации, посредством процедур и инструкций как идеологии, обеспечивает традиционное, совершенно ошибочное предположение: "Существует или должен существовать только один путь управления людьми". Организация "Институт управления" – это не проактивная организация, она воспитывает своих руководителей и работников в соответствии с этим ошибочным положением и растрачивает драгоценную энергию на улаживание конфликтов, которые сама же придумывает. Современные организации, сходящие с ума из-за бесконечных изменений, к которым они должны приспосабливаться, расчленяют традиционные организационные структуры на рабочие группы (группы заданий), состоящие из 2-х до 15-ти человек, не более. Если синдром "узников процедур" заразит такую рабочую группу, то она быстро превратится в "направляемую процедурами" и это-то как раз формула, которая разрушит её изнутри. Продуктивность малых рабочих групп, которая опирается на работников со знаниями и технологиями, наших современников, превратится почти наверняка, согласно Питеру Друкеру, в центральный вопрос в управлении людьми, точно так, как производительность ручного труда превратилась в центральный вопрос в управлении людьми 100 лет назад.

Малые рабочие группы (отряды заданий) организации, которые создаются и расформировываются в соответствии с потребностями организации, не управляются никаким руководителем в организации. Группа управляет сама собой исходя из своих ценностей и в соответствии со своими внутренними резервами. Хотя глава группы и назначается из организации, и обладает полномочиями, касающимися продуктивности и результатов, но динамичные методы, с которыми такая группа работает, нуждаются в руководителе, функции которого будут такими, как например у дирижёра оркестра или как у тренера баскетбольной команды в работе с игроками. Отношения между главой группы и её членами и членами группы между собой больше похожи на отношения в оркестре или в спортивной команде, а не на отношения между руководителем и его подчинёнными. Связи, в которых один зависит от другого изменились, изменилась и общая зависимость, то есть работники зависят от организации и дирекции в плане общего руководства и реального положения вещей, происходящих во всей организации, установления подлинности информации, принципов и ценностей, выполнения и результатов. В такой ситуации могут работники срывать планы всей организации и причинить ей значительный ущерб, даже если в ней будет царить обстановка полной автократии, так могут работники навредить работе самого способного руководителя, тем более при управлении совершенной автократии.




"Никакая организация не может вырастить здоровых людей, если не способствовать развитию у индивидума надежды, оптимизма, обязательности и чувства собственного достоинства ". (Уильям Пол)

Как оздоравливаем организацию от синдрома "узников процедур"? Как проветриваем рабочую атмосферу от отравляющих паров этого опасного синдрома? Тут как раз самое время вернуться к основным принципам д-ра Даниэля Гольмана и к тому озарению, которое они вдохнули в меня в связи с синдромом "узников процедур". Что такое "эмоциональная квалификация"? ответ на этот вопрос должен во многом помочь в избавлении самих себя от синдрома "узников процедур" и заглянуть в нас самих, в наши души, души людей, в души, которые трудятся с нами и оттуда уже в душу организации, в которой мы работаем основное время в нашей жизни. "Эмоциональная квалификация" – это обучаемая возможность, основання на эмоциональном интелекте, который создаёт действия, выходящие за рамки обыденного в трудовой деятельности. Эмоциональная квалификация важна: в мотивации других(партнёров) взаимодействовать желательным образом и достичь желательного результата – цели. В сердце этой квалификаци открываются две возможности: эмпатия, связанная с пониманием чувств других людей, и социальный опыт позволяющий умелое обращение с этими чувствами. Наш эмоциональный интелект определяет наш учебный потенциал в отношении наших социальных способностей, основанных на пяти основных принципах: самосознании, мотивации, самообладании, эмпатии и опытности в отношениях. Эти особые человеческие свойства поднимают нас над животным миром: "...есть у человека черты, которые отличают его от животного...". Наша эмоциональная квалификация показывает на сколько мы перенесли заложенный в нас потенциал на нашу способность выполнения работы. Если, например, у людей отсутствует способность общения, они не смогут преуспеть в убеждении или вдохновлении других людей, в руководстве коллективом или в ускорении изменений. Можно предположить, что такие руководители заразятся сами и заразят людей в своём окружении синдромом "узников процедур" за неимением по их мнению выхода.




"Никогда не пользуйся доводом, что выполнял указания как оправданием плохого исполнения". (Роджер Мид)

Что лучше всего вынуждает понять связи эмоциональных возможностей? Например, наиболее профессиональные представители сферы услуг демонстрируют высокую степень самообладания, добросовестности, эмпатии и воображения, направляющего предоставление услуг. Способности, которые требуются от человека, для того чтобы он преуспел в продвижении по служебной лестнице:

ведущим руководителям во многих организациях требуется более высокая политическая сознательность, чем руководителям среднего звена. Самым лучшим медсёстрам необходимо чувство юмора. Банковские работники должны соблюдать право их клиентов на секретность. Отличные директора школ ищут пути получения обратной связи от учителей и родителей. В среде ответственных судебных исполнителей очень ценится способность применения силы в наименьшей степени. В научной среде и среди людей технических специальностей аналитический склад ума стоит на третьем месте по важности после умения оказывать влияние и стремления к успеху. Блестящее мышление само по себе не выведет учёного к вершине, разве что есть у него способность оказывать влияние на других и убеждать других и, конечно же, соответствующая степень внутренней самодисциплины, без которой невозможно стремиться к труднодостижимым целям. Праздный гений может держать все решения в голове, но это не имеет большого значения, если никто об этом не знает или никому до этого нет дела! Более того, незаурядные способности должны соответствовать особенностям данной организации. У каждой компании и в каждой отрасли промышленности имеется свой эмоциональный климат, который влияет на оптимальную адаптацию работников, меняющуюся в соответствии с ним. Рецепт преуспевания организаций с различными видами деятельности – оценивать эмоциональную квалификацию выше познавательных способностей.


"Чтобы изменить то,что мы излучаем, надо сначала сконцентрировать проектор: мы должны измениться сами" (Кэн Диктволд)

Эта публикация призывает руководителей заглянуть вовнутрь самих себя и изучить свои эмоциональные возможности. Что верно – самая естественная прививка против синдрома "узников процедур" – это наша приверженность принципам и ценностям и наши личные убеждения, живущие и дышащие внутри нас и ждущие сигнала вырваться наружу и занять достойное место. Я возможно кажусь очень критичным, но это – для того, чтобы привлечь внимание и другое (новое) мышление, но нет у меня намерения, и я не хочу, чтобы было понято из моих слов, что профессиональные методы и процедуры организации – недееспособны, нет и нет, это – практическое пособие организации, там находится отборный "письменный интелект". Но когда нарушается баланс, когда принебрегают руководством, когда вместо того, чтобы утверждать изменения и принимать смелые решения и осваиваться, превращаются процедуры в главный механизм, на котором основывается управление людьми, когда теряем чувствительность и наши работники воспринимаются как роботы на производственных линиях – надо очень высоко поднять предупредительный флаг. Надо вернуться и проверить, что повреждено... и где... и начать двигаться в другом направлении.




"Ни что на свете не возместит потерю удовольствия от работы". (Симон Уайл, философ)

Когда работник получает производственную травму, вертится ли в вашей голове вопрос о том, кто виноват в несчастном случае? Или кто – очередной разгильдяй? – Ваше мыслевосприятие – реактивное! И сразу же бежим проверять, какая процедура была нарушена, но если сумеем задать другой вопрос: "Какой фактор риска не был выявлен в процессе работы?" Или вопрос: "Какая слабая точка в безопасности не была обнаружена и устранена как положено заранее?" Или: "В чём состояла профессиональная ошибка, которая привела к аварии? И возможно отсутствовало должное руководство и обучение?" – значит вы проактивны! Значит вы проводите новый подход к своим подчинённым и к организации в целом – подход, который не "направляется процедурами".

Когда заказчик протестует против низкого качества работы и требует переделать заново всю работу, как вы поведёте себя со своими подчинёнными? Вызовете ли их на срочное обсуждение и будете искать, кто нарушил какую-либо процедуру или инструкцию и кто проявил халатность? Или может быть будете отчитывать их за отсутствия дисциплины и снизите их зарплату, и в следующий раз кто-то будет уволен за нанесение ущерба? Это – реактивное отношение! Так может быть сумеете задать другие вопросы: "Какое внешнее давление или конфликт привели к ухудшению качества или чего не доставало в процессе работы? Возможно было недостаточно информации или "внедрена" противоречивая информация, а может быть выполняли работу с неподходящими инструментами?" Вот сейчас вы проводите проактивность! Смело спросите себя о том, где вы были, когда ощущали скрытую депрессию, когда вашим подчинённым требовалось немного внимания и понимания от вас? Понаблюдайте изнутри и спросите на основании прошлых действий, являетесь ли вы человеком "направляющим задание" или вы – человек "направляющий людей"? Считаете ли вы себя человеком воодушевляющим или расхолаживающим окружающих вас и таким образом способствуете их возможности или невозможности лучше работать. Все мы знаем, насколько по-разному мы ведём себя в обществе разных людей. Есть люди, в обществе которых мы на высоте, а с другими чувствуем себя сдержанно, не находим правильных слов, действуем неуклюже и чувствуем себя недостаточно хорошо. Разница в том – получаем ли мы одобрение или неодобрение. Мы чувствуем неодобрение также рядом с теми, кто ожидает от нас слишком многого, а не только от тех, кто недолюбливает нас. Когда мы не уверены в себе, нам не удаётся использовать наши внутренние ресурсы (RESOURCES INNER). Один человек даёт нам чувствовать себя удобно, а другой создаёт в нас напряжение, так как один укрепляет нашу веру в себя, а другой подрывает её. Легко видеть это, когда оно происходит с нами, труднее понять это на работе, где мы так воздействуем на других. Мы извлекаем хорошее и плохое из тех, кого встречаем, посредством нашей позиции по отношению к ним и ожиданий от них. Когда мы реагируем на окружающих, мы воздействуем на них. (Рудольф Драйкорс).

Спросите себя о том, реактивный ли вы человек или проактивный. Мыслите ли вы процедурами, будучи пленённым внутри структур организации, или вы мыслите творчески, задействуете личное самосознание, воображение, совесть, и у вас есть высокий уровень самостоятельного стремления. Эти вопросы действительно являются решающими для вашего успеха, для успеха ваших подчинённых и напрямую влияют до самого низа организации и фирмы. Спросите себя о том, что или кто является источником страха, парализующим творчество людей и заставляет их каждый раз, когда что-то ломается бросаться к "линии защиты", "линии процедур"? Спросите себя, придерживаетесь ли вы автократии в руководстве или же демократии? Как будет управлять коллектив сам собой в вашем отсутствии, и каким образом он пострадает от меньшего руководства или вообще распадётся в вашем отсутствии? Там где ваши принципы и ценности внедряются, ваши подчинённые более продуктивны и стойки перед кризисами, давлением, переменами и конфликтами. Это люди более здоровые духом и телом, они обладают высокой способностью адаптации. Они более удачливы и их потенциал реализации выше.

В замечательной книге Стивена Коби "Семь привычек самых эффективных людей" (издательство Ор-Ам 1996г.) автор дает нам поучительный урок о широком смысле понятия "проактивности" и его глубокой связи с развитием способности преуспевания людей в жизни. Это не просто взятие инициативы и не только находчивость. Смысл в том, что мы, как люди, отвечаем за свою жизнь.

Наше поведение – это поступки, исходящие из наших решений, а не условий, в которые нас поместили. Есть у нас возможность превратить наши эмоции в ценности. В наших руках иниациатива и ответственность, чтобы это произошло. Есть у нас способности: "учиться, брать на себя определённые обязательства или функции и действовать", как движение виртуальной энергии по спирали, нижнее основание которой движется и расширяется. Слово ответственность по-английски – Responsibility можно разделить на два: 'response-ability', то есть возможность выбирать ответ. Самые проактивные люди знакомы с этой ответственностью.



Они не взваливают ответственность за своё поведение ни на обстоятельства, ни на условия, ни на условности. Их поведение – это результат сознательного выбора, основанного на принципах и ценностях и ничуть не результат условий, основанных на эмоциях. Мы проактивны по нашей природе, и поэтому, если наша жизнь – это действие, исходящее из условностей и условий, так только потому, что мы предпочли укрепить их силы так, чтобы они управляли нами, как сознательно, так и за неимением выбора. Производя этот выбор мы становимся реактивными, реагирующими на обстановку. Такие люди иногда подвержены влиянию физической среды. Если погода хорошая, они хорошо себя чувствуют. Если погода ненастная – это повлияет на их позицию и на их действия. Проактивные люди "возят" с собой свою погоду. Светит солнце или льёт дождь – на них это не влияет. Эти люди развивают своими силами принципы и ценности. И если шкала их ценностей требует от них выполнять работу хорошего качества, следовательно влияние погоды здесь совсем ни причём. Реактивные люди подвержены также влиянию их общественного окружения, "общественной погоды". Когда к ним хорошо относятся, они чувствуют себя хорошо. Когда к ним не относятся хорошо, они защищают и защищаются. Реактивные люди строят свою эмоциональную жизнь в соответствии с поведением других и таким образом усиливают слабости других и передают контроль в их руки. Способность превращать удары в ценности – это сущность проактивного человека. Реактивные люди движимы силой эмоций, обстоятельств, условий, окружения, и то время как проактивные люди движут своими силами принципы и ценности, которые с требовательностью и точностью сами выбрали и усвоили. Проактивные тоже подвержены влиянию внешних воздействий: физических, общественных или психологических, но их реакция на эти воздействия, осознанная или нет – это выбор или реакция, основанная на организованности. Проактивные люди сосредотачивают свои усилия на круге влияния, они работают над вещами, с которыми по их мнению есть что сделать. Их энергия, положительная по природе, увеличивается, укрепляется и расширяет круг влияния. Реактивные люди, в противоположность этому, концентрируют свои усилия на круге озабоченности. Они сосредотачиваются на слабостях других людей, на проблемах окружающей обстановки и на обстоятельствах, над которыми не властны. Эта концентрация приводит их, посредством бросания обвинений, к использованию реактивного языка, языка "трений" и усиливает у них чувство, что они – жертвы. Отрицательные энергии, сохраняющиеся от этой концентрации и невнимание к областям, в которых могли бы сделать что-то полезное, сокращает их круг влияния. Такое положение отражает недальновидность, которая устанавливает реактивный распорядок дня и возвращает в замкнутый круг. "Никто не может навредить тебе без твоего согласия" сказала Элинор Рузвельт. Тогда как Махатма Ганди говорил: "Они не могут лишить нас чувства собственного достоинства до тех пор, пока мы не передадим его им". Это сущность "Понимания предмета" стоящая в основе синдрома "Избиваемых женщин" : разрешение, которое мы даем по собственному желанию и согласие на то, что происходит с нами – это то, что болит у нас намного больше, чем то, что случается с нами на деле. С эмоциональной стороны это тяжело принять, и в особенности если у вас за плечами много лет, за которые привыкли сваливать причину наших бед и нашей боли на обстоятельства или на поведение кого-либо другого. Но до сих пор, пока не сможем сказать честно: "Я – то что я сегодня из-за того выбора, который сделал вчера", не сможем сказать "Я выбираю другую жизнь". Это как раз антитеза принятым теориям детерминизма, предполагающим, что все, что случается с человеком в детстве формирует его характер и личность, и даже ставит клеймо на всю его жизнь, границы и параметры его жизни установлены и обозначены и в основном нет у вас возможности что-то изменить. Психиатр Виктор Френкель, бывший узник лагерей смерти в фашистской Германии, выживший в самых ужасных и унизительных обстоятельствах, которые только можно представить, пользовался человеческой особенностью личного осознания и открыл основной принцип, относящийся к природе человека: " В промежутке между раздражением и реакцией на него есть у человека свобода выбора". Это открытие привело его впоследствии к созданию учения "Логотерапия", утверждающего, что болезни, называемые психическими и душевными это не что иное, как симптомы, которые ведут к чувству внутренней пустоты.

Логотерапия помогает человеку раскрыть особый смысл его жизни, его призвание, его миссию и таким образом убирает пустоту. Когда есть у вас это ощущение миссии, вы несёте в себе сущность вашей проактивности. Есть у вас воображение и ценности, направляющие вашу жизнь, есть у вас основное направление и в соответствии с ними вы ориентируетесь и определяете своё направление на ближний и дальний срок. Сила в ваших руках – это сила, основанная на правильных принципах, и в их свете будете проверять каждое решение, касающееся наиболее эффективного использования вашего времени, ваших способностей и энергии. Именно здесь я соединяю нашу возможность излечиться от синдрома "узников процедур".




"Организации, которые подавляют инициативу своих работников перестают быть процветающими". (Джон Котер, писатель и следователь)

Пришло время "покончить" с синдромом "узников процедур" и убрать его с повестки дня на работе (и в жизни...), отказаться от формы уважения процедур и создать в голове новое эмоциональное предчувствие, работать исходя из возвращения к источнику чувств и эмоций, действовать с помощью качественной мотивации, развивать отношения с людьми посредством воспитания взаимной веры, глубокой оценки их, как людей с личным мнением и признания их профессионализма и их основной потребности достойного вознаграждения и реализации.




"Мы разрушили всё формальное здание организации. Есть у нас огромное преимущество перед конкурентами, потому что мы не обращаем внимание на формальности." (Ларс Колинд, президент компании Отикон)

Если вам это показалось любопытным и доставило удовольствие, рекомендуется вернуться к началу публикации: просмотрите использованные высказывания, взятые в рамки и выберите то,что вам понравилось, то,что вас затрагивает, то, что вызывает у вас свежесть в голове и пение в сердце, то, с помощью которого вы начнёте новый день и проветритесь от синдрома "узников процедур", поскольку решили, что вы намерены выздороветь, ведь вы ни разу не были там в действительности...

И в заключение, для убедительности, закончу с юмором, здоровый юмор – это как "свет в конце туннеля" подпитывает оптимизм, является источником энергии и вдохновления для воображения и творчества.

В мою бытность старшим офицером в Армии Обороны Израиля, я много ездил по долгу службы по различным военным базам и частям и читал лекции командирам, офицерам и солдатам. В конце одной из лекций привёл командир в заключение своей речи следующий рассказ:

В одну современную воинскую часть прибыл с визитом начальник Ген. штаба другой страны. Он побывал на боевых стрельбах батареи тяжёлых орудий. В конце стрельб он обратился к своему коллеге и выразил своё глубокое восхищение солдатами, их высоким профессионализмом, слаженностью работы, скорострельностью и точностью попадания снарядов в цели.

Вдруг присутствующие увидели, что начальник Ген. штаба другой страны наклонился к своему коллеге и что-то прошептал ему на ухо. Через несколько секунд тот наклонился к командующему округом и прошептал ему что-то на ухо, показывая на солдата, стоящего в стороне от орудийного окопа с поднятой вверх рукой, которой как бы что-то охватывает.

Ещё через несколько секунд наклонился командующий округом к командиру дивизии и прошептал ему что-то на ухо, командир дивизии, в свою очередь, наклонился и прошептал что-то командиру батареи, который наклонился и прошептал что-то командиру орудия, ближайшего к нему, по прошествии ещё нескольких секунд командир орудия наклонился и прошептал что-то на ухо своему заместителю.

Спустя несколько секунд позвал заместитель командира орудия одного из солдат, показывая ему на солдата, стоящего в стороне от орудия с поднятой вверх рукой, которой как бы что-то охватывает, наклонился к нему и прошептал что-то на ухо. Солдат убежал и через несколько секунд вернулся с зелёной книжкой, на которой было написано:




"Если за последние годы вы не отказались от какого-либо важного убеждения или не приобрели себе новое – проверьте свой пульс. Возможно вы мертвы." (Гелт Бриджис)
"Устав стрельб тяжёлых орудий". Быстро перелистал заместитель командира устав и нашёл: "...перед началом стрельб, солдат №11 должен встать в стороне орудийного окопа на расстоянии не меньше 12-ти метров сзади орудия, и в его обязанности входит охватить с силой лошадиную уздечку, с целью удержать лошадей от паники и от бегства..."


База данных защищена авторским правом ©zubstom.ru 2015
обратиться к администрации

    Главная страница